Com a transição da burocracia de um perfil provedor/operacionalizador para um perfil regulador, há um deslocamento significativo nas competências e habilidades necessárias para desempenhar as novas funções. Contudo, essas novas habilidades ainda precisam ser construídas e consolidadas nas secretarias. O desenvolvimento de lideranças – contratadas ou desenvolvidas internamente – que sejam capazes de elaborar, monitorar, negociar e articular contratualizações é essencial. Segundo a literatura, a melhor forma de fazê-lo é por meio da formação estratégica de dirigentes públicos para o gerenciamento de projetos-chave, incluindo a saúde, de modo semelhante ao que se fez no Governo Federal, com a carreira de EPPGG, e em outros 10 estados e algumas prefeituras pelo país  (o que dialoga com a criação de Escolas de Governo e centros de formação).

Indicador: proporção de gestores diretos de contratos que tenham formação específica

Realizar oficinas de planejamento, com representação das unidades de saúde e lideranças do território, com vistas a se estabelecer os parâmetros necessários para cada área. Aqui entra o resultado da análise do perfil epidemiológico e demandas de saúde, para se relacionar às metas a serem atingidas (melhoria de condições de saúde e quantidade de atendimentos), com a definição de indicadores para acompanhá-las.

Indicador: planejamento realizado.

Definir de maneira clara e transparente as orientações que prestadores devem seguir na realização das atividades, tanto em melhoria dos indicadores epidemiológicos e de resultados assistenciais regionais quanto em produtividade. Importante preservar a humanização no atendimento, que pode ser subvalorizada em detrimento das metas. Incluir formas de avaliação por desfecho assistencial. Prever indicadores e metas de resolutividade das linhas de cuidado.

Indicador: indicadores e metas por território definidos.

Independente do tipo de vínculo da força de trabalho da área de saúde, essas definições possibilitam um melhor gerenciamento e comprometimento dos recursos humanos com os resultados pactuados, especialmente no caso dos profissionais contratados por Organizações Sociais. O ideal é estabelecer os parâmetros comuns a serem seguidos por todos os contratos de gestão, de modo a padronizar as relações com a SMS. Deve-se utilizar critérios de remuneração variável atrelada às metas e parâmetros de cada área. É importante prever a realização de processo seletivo amplo, pelas Organizações Sociais, para o recrutamento de pessoal.

Indicador: estrutura de pessoal definida.

Com a definição das ações a serem realizadas, resultados a serem alcançados e estrutura de pessoal, passa-se à elaboração do edital. Geralmente o corpo do edital é elaborado pelo Órgão Jurídico da Prefeitura, cabendo à SMS a elaboração dos anexos do plano de trabalho dos contratos de gestão e licitações em geral.

Indicador: edital e planos de trabalho elaborados.

Esta medida propicia o comprometimento dos integrantes de cada área com a política pública definida pela Secretaria de Saúde, levando-se em conta um processo de desconcentração administrativa (vulgo, descentralização), passando a se ter áreas com autonomia orçamentária para realizar a supervisão dos contratos de gestão e fiscalização de contratos administrativos oriundos de licitações.

Indicador: acordos de resultados e contratos de gestão assinados.

Possibilita a responsabilização de todas as estruturas da Secretaria de Saúde, não ficando concentrada no nível central. Gera comprometimento dos gestores locais com a obtenção de melhores resultados e qualidade nas compras e contratações. A realização das licitações e pregões e processos de contratação deve ser centralizada na estrutura da SMS, cabendo às unidades descentralizadas (desconcentradas) a adesão às licitações e atas de registro de preços na parte proporcional que lhe cabe, assumindo a responsabilidade pela aquisição.

Indicador: criação de unidades orçamentárias desconcentradas no orçamento da SMS.

A criação de uma estrutura interna na SMS, para concentrar a coordenação das atividades de monitoramento e avaliação dos contratos de gestão visa a obter maior controle sobre as atividades e resultados. Deve-se definir sistemática de acompanhamento das atividades desenvolvidas e monitoramento dos indicadores pactuados, além da fiscalização da qualidade do serviço, como meio para avaliar as ações e redirecioná-las, quando necessário. Prever comissões técnicas multiprofissionais de avaliação para cada contrato de gestão. No caso dos contratos administrativos, deve ser formalizada a indicação de fiscais de cada contrato. Importante definir uma ferramenta de informática própria para monitoramento dos contratos de gestão, o que facilita o trabalho das comissões de avaliação e confere transparência ao modelo.

Indicador: estrutura implantada com sistemática de trabalho definida.

Todos os contratos da secretaria com organizações sociais e outros prestadores devem estar disponíveis num portal online, de forma desagregada e inteligível. Esta prática garante tanto maior competitividade quanto maior transparência do gasto público.  No nível das práticas de compra, deve-se realizar a comparação, sempre que possível, dos preços dos insumos a serem adquiridos com os bancos de preços públicos disponíveis, em especial o BPS – Banco de Preços em Saúde, gerido pelo Ministério da Saúde, que fornece a variação de preços de insumos e serviços por região.

Indicador: percentual de contratos, compras e aquisições publicadas de maneira inteligível na internet.